רוצה לחפש? למשל חומוס

טוען...

יום שבת, 19 במאי 2012

המלצה על ספר המטרה וגם תקציר

ספר המטרה נכתב על ידי אליהו גולדרט בשנת 1985. בספר הוא מנפץ את האמיתות, העובדות לכאורה ודפוסי החשיבה שניו נהוגים באותה תקופה בעיקר במפעלי ייצור אך לא רק.
אלכס רוגו מנהל המפעל מקבל לכל היותר 3 חודשים להציל את המפעל מסגירה. בעזרתו של יונה, מדען ופיזיקאי, הוא מנפץ את כל מה שחשב שהוא יודע ומבין בניהול המפעל ואט אט בונה מסגרת שלמה של ניהול.
תחילה הוא מבין את מה שהיום כבר כתוב בחוק החברות שמטרת החברה היא אחת - להרוויח כסף או להשיא את רווחיה כלשון החוק. לאחר מכן הוא מנסה להבין איך הוא עושה כסף ולמה מה שחשב קודם כפיריון אינו נכון עוד.
הסיפור המסופר הגוף ראשון של אלכס רוגו שזור בסיפור אישי על רקע היעדרותו מהבית ו"הזנחת" אישתו - ג'ולי כמו ילדיו.

לנוחותכם, ואלו שמביניכם אשר הוכרחו בקריאת הספר במסגרת בתי הספר לניהול וכלכלה מצורף תקציר.



המטרה – תקציר
פרק 1-3
המפעל אותו מנהל מר רוגו נקלע לקשיים. רוב היום עוסקים בכיבוי שריפות. הוא צריך למצוא דרך תוך כ 3 חודשים להוציא את המפעל מהבוץ שאליו נקלע. ביל פיץ' המנהל שלו מסביר לו זאת בשיחה נוקבת בארבע עיניים.  בדרכו לאחת מפגישות העסקים, הוא פגש את מדען בשם יונה בשדה התעופה. יונה מתחיל לתחקר אותו ולשאול מה הוא חושב שמטרת המפעל. רוגו עונה כל מיני תשובות והוא מנסה להכווין אותו גם בשאלה של מהו פריון.
עמ' 46
"כעת אני מבין. המטרה של ארגון יצרני היא להרוויח כסף". רשימה של פריטים שאנשים מונים כמטרות:
1.      רכישה כדאית
2.      העסקת אנשים טובים
3.      טכנולוגיה מתקדמת
4.      ייצור מוצרי איכות
5.      מכירת מוצרי איכות
6.      תפיסת פלח שוק
7.      קשרי חוץ
8.      סיפוק רצונו של הלקוח
כל אלה: חיוניים לניהול מוצלח של העסק. מאפשרים לחברה להרוויח כסף (הם רק האמצעי להשגה- לא המטרות) אין פריט אחד ברשימה ששווה משהו אם החברה לא מרוויחה כסף. אם החברה לא מרוויחה כסף היא חדלה להתקיים!!!
פעולה שמקדמת אותנו לקראת המטרה (עשיית כסף) היא פיריונית.

עמ' 55
המטרה: לעשות כסף ע"י הגדלת רווח נקי ובאותו זמן הגדלת תשואה על ההשקעה והגדלת תזרים המזומנים.
מדדים להערכת ביצוע:
            1.עמידה בלוח זמנים ובמועדים נקובים
            2.עקומת מלאי
            3.היקף מכירות
            4.היקף תוצאות
אלו הם מדדים שקשורים זה לזה ומובילים אל המטרה. עלייה בו-זמנית בכל 3 הצדדים:
רוגז נעזר בצוותו לשם המשימה: לו (חשב המפעל), סטייסי (אחראית על בקרת מלאי) ובוב (מנהל הייצור).
עמ' 65
מדדים החיוניים לדעת באם החברה עושה כסף:
            1.רווח נקי
            2.תשואה על ההשקעה (תע"ה)
            3.תזרים מזומנים
דרכים שונות ל"עשיית כסף"= עליה מתמדת בשלושת המדדים, אולם ברמת המפעל מדדים אלו אינם אומרים דבר. בפגישה עם יונה: יש יותר מדרך אחת להגדיר את המטרה. המטרה נשארת אותה מטרה, אך ניתן להגדירה בדרכים שונות. המדדים המקובלים שלעיל אינם מתאימים כ"כ לפעולה היומיומית של ארגון יצרני. למעשה פיתחתי מערכת של מדדים שונים המגדירים את המטרה של עשיית כסף בצורה טובה מאוד ומאפשרים גם לפתח כללי תפעול בניהול המפעל:
            1.תפוקה- השיעור שבו מערכת יוצרת כסף באמצעות מכירות (אם אתה מייצר משהו ואינך מוכר אותו זו אינה מכירה)
            2.מלאי- כל הכסף שהשקיעה המערכת ברכישת דברים שיש בכוונתה למכור.
            3.הוצאות תפעול- כל הכסף שהוציאה המערכת כדי להפוך מלאי לתפוקה

בכדי להשתמש במדדים שלעיל להערכת פריון יש להגדיר את המטרה במונחים של המדדים. יש לזכור תמיד שמדברים על ארגון בשלמותו ולא על אגף ייצור או על אגף אחד.
שאלת יונה: "האם פריון המפעל עלה בגלל הרובוטים החדשים בעלי טכנולוגיה מתקדמת שהכניסו? נראה כי המצב במפעל רק הולך ומתדרדר".
לו (עם דגש) הוא מנהל הייצור.
סטייסי פוטזניק – אחראית על בקרת-מלאי במפעל.
תפוקה – "האם מכרנו יותר מוצרים? – (כלומר האם עלתה התפוקה?)" – עמ' 72.
הוצאות תפעול – "האם פיטרנו מישהו – (האם הוצאות התפעול ירדו?)" – עמ' 72.
מלאי – "האם ירדו המלאים" – עמ' 72.
באמצעות מדדים אלה אפשר לבטא את המטרה. "הרי ברור שכל חברה שואפת להעלות את התפוקה שלה. כל חברה גם שואפת להוריד את השתיים האחרות מלאי – והוצאות תפעול – אם זה רק אפשרי. ואין ספק שהטוב ביותר הוא אם כל השלושה מתרחשים בעת ובעונה אחת – בדיוק כמו עם השלישייה שמצאנו לו ואני". עמ' 72 למטה עד עמ' 73.
ואז הוא מתחיל להבין שהעובדה שהכניסו רובוטים חדשים אמנם העלו את הנצילות אבל האם מכרו את המוצרים? האם הוצאות התפעול ירדו? האם בעקבות הכנסת הרובוטים החדשים פיטרו עובדים? ואז הוא מבין שהכנסת הרובוטים רק גרמה להוצאות גבוהות יותר, לייצור למלאי ללא הגדלת המכירות והם לא פיטרו אף עובד. בעצם המטרה (לעשות כסף) לא הייתה מול עיניהם אלה מדד בפני עצמו – העלאת נצילות. "אבל הם לא הקטינו את מספר המישרות במפעל: פשוט העברנו אנשים ממקום למקום. כלומר, הרובוטים בוודאי הגדילו את הוצאות התפעול" – עמ' 73.

עמ' 78
כל אחת מההגדרות כוללת את המילה כסף
1.      תפוקה = הכסף שנכנס.
2.      מלאי = הכסף השוטף שנמצא בתוך המערכת כרגע.
3.      הוצאות תפעול = הכסף שאותו צריך להוציא כדי לממש את התפוקה.
מדד אחד בשביל כסף שנכנס, מדד לכסף שתקוע בפנים ואחד בשביל הכסף שיוצא החוצה. כל כסף שהחברה מפסידה - הוצאות תפעול, כל השקעה שהחברה יכולה למכור הוא מלאי.
עמ' 79
השוק קובע את ערך המוצר:
כדי שהחברה תוכל להרוויח כסף צריך הערך שלך המוצר והמחיר שאנו גובים להיות גבוה יותר מהכום של השקעה במלאי יחד עם סה"כ הוצאות התפעול ליחידה של כל מה שאנו מוכרים.
דוגמאות לחלוקה גורמים במפעל לפי ההגדרות החדשות:
  • מכונה: אותו חלק במכונה שאותו אפשר למכור =מלאי, הפחת =הוצאות תפעול.
  • שמן סיכה/חומר שנפסל/עלויות החזקת מלאי= הוצאות תפעול
  • ידע שעוזר להפוך מלאי לךתפוקה= הוצאות תפעול, מכירת הידע (פטנט ידע טכנולוגי)= מלאי.

בעמ' 81 הוא מספר ללו וסטייסי על האולטימטום שנתן לו ביל פיץ' – "שלושה חודשים להביא למהפך במפעל, או שהוא מחסל אותנו סופית".

עמ' 90
יונה: "מפעל שעובד כל הזמן אינו מפעל יעיל". הדרך היחידה להגיע למלאי עודף היא עודף כוח אדם. יש לבדוק האם כושר היצור של המפעל תואם את המטרה. קיים ביקוש רק למוצרים רבים שהמפעל יכול לייצר ויש לדאוג למפעל מאוזן.
מפעל מאוזן
  • כושר הייצור של כל משאב מן המשאבים שעומדים לרשותו מאוזן בדיוק עם ביקושי השוק.
  • ככל שמתקרבים לאיזון מתקרבים לפשיטת רגל! (ולכן הם אינם מגיעים לאיזון).
וויסות כושר הייצור (פיטורים) => קיצוץ בהוצאות => שיפור בהוצאות התפעול אך המכירות לא גדלות והמלאי לא קטן. זוהי דרך לשיפור מדד אחד ( קיצוץ הוצאות התפעול).
יש להבין שהמטרה איננה הקטנת הוצאות התפעול כצעד בפני עצמו. המכירה איננה  שיפור מדד אחד בחלל ריק. המטרה היא הקטנת הוצאות תפעול יחד עם הקטנת המלאי והגדלת התפוקה.

מאחר ואלכס מעלה תהיות לגבי עניין פשיטת הרגל ככל שמתקרבים לאיזון, יונה אומר לאלכס כי יש הוכחה מתמטית לכך שכאשר כושר הייצור מותאם בדיוק לביקוש השוק, לא פחות ולא יותר, התפוקה יורדת בעוד שהמלאי עולה. היות והמלאי עולה הרי שעלות החזקת המלאי שהיא הוצאות תפעול עולה, כך שגם מדד הוצאות התפעול לא משתפר בהכרח.

דבר זה יתכן עקב שילוב של שתי תופעות שניתן למצוא בכל מפעל:
  1. אירועים תלויים – אירוים או רצף אירועים, חייב להתרחש לפני שאחר יכול להתחיל, האירוע הבא תלוי בזה שלפניו
  2. הנחות סטטיסטיות - יש סוגים של מידע שאין אנו יכולים לחזותם במדויק מראש. הם משתנים ממקרה אחד למשנהו, הם נתונים לתנודות סטטיסטיות. הסתמכות על נסיון העבר אך עד גבול.

אסור להסתכל על מחלקה אחת מסויימת ולנסות לווסת אותה.יש כמה אמצעי יצור שחייבים להיות בעלי כושר ייצור גדול מזה של האחרים.

עמ' 100-101
דוגמא לאירועים תלויים - טיול צופים. אלכס יוצא עם בנו לטיול צופים (בעוד אישתו ג'ולי נותרת לבדה בבית שוב כועסת...) לעבור מרחק של 15 ק"מ בהליכה בשורה עורפית -צפי לעבור ב 5 שעות את המסלול. יציאה ב- 8:30. שעה וחצי להפסקות וארוחות->להגיע ב-15:00. בתחילה בהובלת אחד הילדים נפתחו פערים והטור נפרס, הרבי (הילד השמן) פותח פער גדול במיוחד ומעכב את האחרים את לפי הקצב שלו. (אירועים תלויים בייצור סיום הרכבה לפני משלוח ...) בטיול יש שביל שכולם צריכים לעבור דרכו. מי שמוביל חייב לעבור אותו לפני שזה שאחריו יעבור אותו.

עמ' 102
הגדרות סטטיסטיות- קצב / גודל צעדים משתנים מדי פעם. ולכן בטוח של זמן תהיה המהירות הממוצעת X למרות שלעיתים היא תהיה מהירה יותר או איטית יותר.

עמ' 104
מסע הצופים היינו מערכת של אירועים התלויים זה בזה במשולב עם תנודות סטטיסטיות:
למרות שכולם שומרים על קצב מתון ונורמלי הרי הטור גדל והרווחים גם. הרווח בין הרבי (הילד השמן) לזה שלפניו לא גדל - אך יש ספק לגבי יכולתם להחזיק מעמד כאשר הוא מתאמץ כל הזמן להדביק את הפיגור.
בכל פעם שמישהו מתקדם לאט מהמוביל כל הטור מתארך: מלבד המוביל, כל מהירות תהיה מוגבלת עד הילד הבא בטור ולא יותר.
עמ' 105
במהירות של כל אחד יש תנודות ויכולת האצה מוגבלת בזה שלפנינו בטור.
מה שקורה הוא הצטברות התנודות וברוב המקרים זוהי הצטברות של האטה.
הפער שיש לסגור נקבע גם ע"י מיקומינו בטור ובכך שיש להשלים את תנודות כל מי שנמצא בקדמת הטור.
במושגים יצרניים הרי שבמסע הצופים:
·         הקבוצה מייצרת "שביל דרך". (על ידי דריכה זה המוצר המיוצר – שביל דרוך).
·         המוביל מתחיל את הייצור בכך שהוא צורך את השביל הבלתי דרוך (מקביל לעיבוד חומר גלם).
·         כל אחד בתורו צריך לדרוך על השביל.
·         האחרון שעובר - המוצר "נמכר" המרחק שהאחרון עובר- התפוקה.
·         השביל בין האחרון לראשון – מלאי.
·         אנרגיה של הצועדים - הוצאות התפעול.
·         ככל שמאיטים וגודל הטור גדל הרי שהמלאי גדל והתפוקה של כל המערכות יורדת.
·         עלות צמצום הפערים המהיר גורם להוצאת אנרגיה גדולה יותר- יותר הוצאות תפעול.








עמ' 109
מודל הגפרורים לקובייה:
העברת גפרורים מקערה לקערה ע"ס המספר שיצא בהטלת הקוביה. התפוקה במערכת זו היא הקצב  שבו הגפרורים יוצאים מהקערית האחרונה. בהנחה שיש ביקוש לממוצע של הגפרורים היוצאים במערכת זו הממוצע צריך להיות 3.5 (1-6). זה חישוב התוחלת של סיכוי 1/6 לפי 1 2 3 4 5 6 יוצא 3.5.
תוצאות המשחק:
למרות שהיה מפעל מאוזן לכאורה הרי בפועל הקצב היה 2 אחרי הטלות של קובייה (לזכור התוחלת היא באינסוף הטלות קובייה) במקום 3.5. המלאי עלה והתפוקה ירדה. בפועל היה איחור של הזמנות.
עמ' 117
אלכס מנסה להבין מה קרה ? הוא מבין כי "כשהילדים האחרונים במודל המאוזן התחילו לפגר, לא היה להם כל כושר-ייצור שהוא כדי להתגבר על ההפסדים. וככל שהצטברו הסטיות השליליות, כך הם שקעו יותר ויותר".
שונות משותפת (Covariance) ההשפעה של משתנה אחד על האחרים באותה קבוצה.
בתלות לינארית של 2 או יותר משתנים התנודות של המשתנים שבהמשך הקבוצה ינועו סביב הסטייה המקסימאלית שנצרת כתוצאה ממשתנים שקודמים להם.
המשך המסע: נוצר מצב שכל אחד הסתדר לפי הקצב האופטימלי שלו כך שהפערים גדולים והילד השמן נצמד לאחרון.
ככל שמתקרבים לראש הטור המרווחים גדלים וכך גם המהירות מכיוון שהאחרון תלוי בקצב של הילד השמן.
האיטי ביותר קובע את מקסימום התפוקה.
לכן למעבר 7.5 הק"מ הראשונים ערכו כ- 5 שעות בחצי מהקצב הצפוי
ע"י העברת האיטי (הילד השמן) ביותר לראש הטור צעדה כל הקבוצה בקלות ול היו פערים כמעט ע"י הורדת משקל מהאיטי הוא נע עוד יותר מהר. המלאי ירד והתפוקה עלתה.
עמ' 131
כדי לנסות להספיק להוציא הזמנה היה צורך בהספקה הקבועה של 25 יח' לשלב ב-4 שעות וכאשר יספקו מעט  בהתחלה היה ההספק הסופי 90 משום שבשלב המכני השני היה ההספק קבוע אך כאשר לא ניתן למלא אותו כפי יכולתו, בגלל הכמות הנמוכה בהתחלה, לא היה ניצול אופטימלי. העובדה שבסוף ייצרו יותר לא משפיעה משום שהספק המכונות קבוע.
עמ' 137
הסטייה המקסימלית של פעולה קודמת הופכת להיות נקודה בהתחלה של הפעולה הבאה אחריה. הפיגור הגדול ביותר המצטבר של המחלקה הראשונה גרם לסך הכל הפיגור בהספקה הכללית בתום 4 שעות.
עמ' 141
  • אסור לאזן את כושר הייצור עם הביקוש.
  • יש לאזן את שטף התוצרת בתוך המפעל (ולא את כושר הייצור) עם ביקושי השוק.
  • צוואר הבקבוק קובע את כושר הייצור האפקטיבי של המפעל.
  • לכן, יש לוודא שהשטף העובר בצוואר הבקבוק יהיה שווה לביקוש השוק.
  • צווארי הבקבוק הם כורח המציאות ויש לפקח עליהם כדי לעמוד בביקוש כיוון שהם קובעים את הקצב, המהירות.
עמ' 144
כעת על רוגו וצוותו למצוא את צווארי הבקבוק במפעל.
הניסיון הראשון לזיהוי צוואר בקבוק היה בדיקת צבר הזמנות= "ביקוש השוק" עם מאמצי הייצור.
ניסיון שני לזיהוי צוואר בקבוק- ירודה לשטח ומציאת החלקים שע"פ רוב מעריכים ושם יש לצפות למצוא את צווארי הבקבוק.
הם ירשו לאולם הייצור ומצאו שליד מכונות ה- NCX-10 נמצאות ערמות המלאי בתהליך הגדולות ביותר. לאחר שיחה עם עובדי הייצור התברר כי תמיד מחכים לחלקים שיצאו ממכונה זו. אמנם זה היה האמצעי בעלות הכי נמוכה וקצב העמדה הגבוה ביותר לייצור.
החלקים המסויימים הללו, אולם נוצרו אחריה צוואר בקבוק משום שהייתה זו מכונה יחידה.
מכונה זו היא חדשה. לפניה השתמשו בשלוש מכונות נפרדות בכדי לייצר את מה שהמכונה עושה לבד, ועקב זה קנו את המכונה. בנוסף המכונה חוסכת 4 דקות לחלק.
כיצד יתכן הדברק שמייצרים לשעה יותר חלקים ממה שייתרו בעבר ונוצרות ערמות גדולות של מלאי שמחכה למכונות?
זאת משום שבשיטה הקודמת היו יותר מכונות והיה צורך במכונאי שיפעיל כל מכונה (סה"כ 4 מפעילים) ואילו בשביל המכונה החדשה יש צורך בשני מפעילים בלבד.
יונה ניגש למרכז העבודה בו נעשתה בקרת איכות. הוא הבחין בערימה של חלקי פלדה שהיו מונחים בצד בגלל פסילה של בקרת האיכות. התברר שחלקים אלו הגיעו לאחר שעבדו עליהם ב- NCX-10 שהוא צוואר הבקבוק. התברר כי המפעל הפסיד זמן יקר של צוואר בקבוק והמשתמע מכך הוא אובדן תפוקה.
עמ' 152
על המפעל להעלות תפוקה ולשפר תזרים מזומנים. אך צווארי הבקבו אינם מאפשרים שטף טוב דיו לענות על הביקוש וכך לעשות כסף ולכן יש להעלות את כושר הייצור של צווארי הבקבוק ע"י הגכדלת השטף המגיע אליהם.
איבוד שלב בצוואר הבקבוק מקטין את תפוקת כל המערכת באותה כמות שצוואר הבקבוק מייצר בתוך הזמן הזה.
עמ' 158
יונה הציע: "יש להעביר את בקרת האיכות פני צוואר הבקבוק כך שהאמצעי אינו מבזבז את זמנו היקר על חלקים פגומים. צריך לודא שצוואר הבקבוק יעבוד רק על החלקים הטובים ולסלק את הפגומים. אם אתה פוסל חלק לפני שהגיע לצוואר הבקבוק – כל מה שאיבדת הוא חלק פסול, אבל אם תה פוסל חלק אחרי שעבר בצוואר הבקבוק – איבדת גם זמן שאינך יכול לקבלו בחזרה"
בכל פעם שצוואר בקבוק מסיים חלק כלשהו, נוצרת האפשרות לשלוח מוצר מוגמר. יש לשים לב שכאשר משביתים צוואר בקבוק או שהוא אינו עובד בדרך המיטבית- מפסידים כסף רב.
עמ' 159
כושר הייצור של צווארי הבקבוק = לכושר הייצור של המפעל ולכן:
העלות הממשית של צוואר הבקבוק = ההוצאה הכולת של המערכת
                                                             ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ מספר השעות שצוואר הבקבוק עובד
וזהו האומדן להפסד שעות העבודה שלו.
לכן אין לבזבז את זמנו של האמצעי ובמיוחד:
  1. לא נותנים לו לשבת ללא מעשה בזמן הפסקת הצהריים.
  2. לא משכירים אותו.
  3. לא מעבירים דרכו פגומים.
  4. לא נותנים לו לעבוד על חלקים שאין בהם צורך ייצור מלאי שאינו בתחום של ביקוש  שוטף היינו הקרבה של כסף נוכחי ע"ס כסף עתידי- רע לתזרים המזומנים.
עמ' 177
דרכים נוספות להגדיל תפוקה של צוואר בקבוק:
  1. להוריד מצוואר הבקבוק חלק מהעומס ולהעבירו לאמצעי ייצור שאינו צוואר בקבוק. יש לראות האם כל החלקים צריכים לעבור דרך צוואר הבקבוק. אם לא, החלקים שלא מוכרחים יועברו לעיבוד לאמצעי יצור שאינו צוואר בקבוק והתוצאה היא שמרוויחים כושר ייצור על צוואר הבקבוק.
  2. שיטה לקביעת קדימויות של חלקים הממתינים לעיבודם במכונות בצבעים אדום וירוק. כאשר יש את אותו צבע בקדימויות יש מזפרים כך שהעובדים ידעו על מה לעבוד קודם.
  3. הוספת מכונה ישנה כך שהמכונה שמהווה צוואר בקבוק תקבל קצת פחות עבודה ותהיה עבודה במקביל.
  4. הוצאת חלק מהעבודה אל בקלן חוץ שהרי עלות שעת עבודה של צוואר בקבוק שווה לעלות של כל המפעל באותה שעה אז כדאי להוציא גם אם לכאורה היה יקר מ"בעלות" הרגילה.
  5. שינוי בעבודה כך שחילופי המשמרות וניצל של כל משמרת היה יעיל יותר.
עמ' 205
חלקים עם תג ירוק נתקעו ולא הגיעו להרכבה סופית בגלל שלא היו מיועדים לעבור בצואר הבקבוק ולכן נתקעו.
עמ' 207
X- אמצעי ייצור שהינם צוואר בקבוק
Y- אמצעי ייצור שאינם צוואר בקבוק.

  • מעצם הגדרתם של מכונות Y יש להן כושר ייצור עודף מ-Y מהירה יותר מ-X. לכן יש לוודא שמכונות Y יהיו תלויות בלעדית במלאי ש-X מזינות אותן, כך שהמספר המירבי ש-Y תוכלנה לעבוד יקבע ע"י התפוקה של X. אין זה משנה כמה מכונות שאינן צוואר בקבוק נמצאות במערכת , התוצאה של הפעלת Y רק בכדי לגרום לה לתעסוקה תיצור מלאי עודף ותורות ארוכים-מפעל שעובד כל הזמן אינו מפעל יעיל! Y לא קובע את תפוקת המערכת. בכל מקרה שיש אפשרות להפעיל את Y מעל הרמה של X מביאה הפעלה כזו רק למלאי עודף לא לתפוקה יותר גדולה.
  • לגבי מוצרים שאין להם כלל חלקים של צוואר בקבוק: הפעם ה-X וה-Y פועלים לא תלות של אחת בשניה. כל אחת מהן עונה בנפרד על ביקוש השוק, לא ניתן לנצל 100% של Y משום שהוא תלוי בקליטת ביקוש השוק.
  • האילוץ של מוצר Y אינו בייצור, אלא ביכולתה של מחלקת השיווק למכור.
  • הפעלת אמצעי ייצור וניצול יעיל של אמצעי ייצור אינן שתי דרכים זהות. מערכת שכל מרכיב בה משיג את האופטימום המקומי שלו אינו מערכת אופטימלית ולא יעילה. יש להיזהר- כאשר מגדילים תפוקה יכול להיות שיוצרים צווארי בקבוק חדשים.
עמ' 216-217
רעיונות ילדים על שמירת מרווחים במסע צופים:
  1. תיפוף קצב תוף ע"י הילד השמן.
  2. קשירה בחבל של כל אחד לשינ בחבל אחד ארוך.
פירושו של דבר- שהטור עם כל המלאי במפעל, אף פעם אינו יכול להיות יותר ארוך מהחבל.
פתרון סופי- כדי שהטור לא יתפזר צריך שמישהו שבראש הטור לא יילך יותר מהר מאשר הרבי (הילד השמן) ע"י חבל או איתות.
עמ' 218
יש למצוא דרך לשחרר את החומר לחלקים האדומים בהתאם לקצב שבו צווארי הבקבוק זקוקים לחומר- ורק בהתאם לקצב זה.
עמ' 219
צוותו של רוגז פיתח לוח זמנים לשחרור חומרים ע"פ שיטה חדשה שבה המפתח הוא הקצב של צוואר הבקבוק: ע"י קביעת לו"ז יש לשחרר חומרים לצווארי הבקבוק ולהרכבה סופית ניתן לחשב אחרונות לאורך כל הדרך ולדעת איך לשחרר חומר לייצור.
עמ' 232
קיצוץ בחצי של גודל מנות הייצור שאינן צווארי בקבוק תביא לקיצוץ בחצי מלאי בתהליך. פירוש הדבר הוא שתדרש מחצית ההשקעה במלאי בתהליך כדי לתפעל את המפעל- בדרך זו יתאפשר להפחית את המזומנים המושקעים בכל זמן נתון דבר שיקל מהלחץ על תזרים המזומנים.
עמ' 233
אם מחשבים את הזמן שעובר מרגע שחומר נכנס למפעל ועד לרגע שהוא יוצא ממנו כחלק של מוצר מוגמר, ניתן לחלק את הזמן הזה לארבעה שלבים:
כוונון- הזמן בו הפריט מחכה לאמצעי הייצור בעוד אמצע יהייצור מכין עצמו לייצור.
עיבוד- הזמן שבו עובדים על הפריט משנים אותו ומעלים את ערכו.
תור- הזמן בו ממתין הפריט עד שאמצעי הייצור יתפנה אליו.
המתנה- זמן שפריט מחכה לפריט אחר כדי שאפשר יהיה להרכיבם יחד.
  • כוונון ועיבוד- הם רק נתח קטן מהזמ הכולל שעובר על כל פריט.
  • התור וההמתנה זה רוב הזמן שעובר על הפריט ששוהה במפעל
  • לחלקים שעוברים דרך צווארי הבקבוק התור הוא הנתח העיקרי שכן הפריט תקוע לפני צוואר הבקבוק זמן רב
  • בחלקים שעוברים דרך אמצעי ייצור שאינם צוואר בקבוק ההמתנה היא הנתח העיקרי, שכן הם ממתינים ליד קו ההרכבה לחלקים המגיעים מצוואר הבקבוק
פירושו של דבר- ככלל, מקרה צווארי הבקבוק הם אלו שמכתיבים את זמן השהייה, ולפי סדר זה הרי שצווארי הבקבוק מכתיבים את המלאי בה במידה שהם מכתיבים את התפוקה.
עמ' 234
הקטנת מנות הייצור בחצי - מצמצמים בחצי גם את הזמן המושקע בעיבוד מנת הייצור- מצמצמים גם את התור וההמתנה בחצי- מצמצמים בערך בחצי גם משך הזמן שחלקים שוהים במפעל - כל תקופת ההספקה מתקצרת.
כשפחות זמן מתבזבז על שהיית חלקים בערימות, עולה מהירות השטף של החלקים- משך זמן ייצור מהיר יותר של הזמנות- הלקוחות מקבלים את הזמנותיהם מהר יותר.
תקופת ההספקה של מוצרים קצרה יותר- יכולת להענות ללקוחות מהירה יותר- ניתן להשיג יתרון בשוק.
עמ' 236
רוגז פנה למחלקת השיווק לצאת במסע פרסום חדש שיבטיח ללקוחות מועדי הספקה מוקדמים יותר ( קיצור זמן ההספקה המשוער ל- 4 שבועות).
המכירות החלו לעלות ונראה היה שהמפעל מתחיל להתאושש ואף לצבור רווחים.
עמ' 241
אולם, עקב הקיצוץ במנות הייצור עלה זמן הכיוונונים של המכונות פר חלק (יש פחות חלקים וזמן הכיוונון הוא קבוע), ולכן נראה היה כאילו עלתה עלות החלקים.
מבחינה פיננסית אין זה משנה ( מייצרים באותה עלות- מקטין את הוצאות התפעול), אולם מבחינת הרושם דבר זה אינו מתפרש טוב. ע"פ כללי חשבונאות מקובלים, עלויות החלקים מבוססות כולן על עבודה ישירה.
הדרך שבה מחשבים את העלויות:
  1. עלות חומרי הגלם
  2. עלות עבודה ישירה
  3. נטל= עלות עבודה ישירה x גורם – ועל כן "על הנייר", אם עלות העבודה הישירה עולה- עולה גם הנטל.
עם יותר כיוונונים – עולה עלות של ייצור החלקים "על הנייר" אולם בפועל ההוצאות הממשיות לא השתנו במאומה.
עמ' 260
התחשיבים מוטעים משום שיש תלות והיצור מותנה באילוצים.
עמ' 265
את המסקנות הסתיר הנוהג המקובל והוא שמנע את השימוש בשכל הישר.
עמ' 267
יש ללמוד איך לשכנע אנשים, איך להסיר את השכבות הנוהג המקובל איך להתגבר על ההתנגדות לשינוי.
עמ' 272
בגלל הצגה חשבונאית של המלאי כנכסים היה מצב שבו ההקטנה הדרסטית של המלאי והחיסכון במלאי חדש, שהשפיע כל כך לטובה על תזרים המזומנים, גרם להצגה של הקטנת הנכסים.
היה הבדל בין שלושת המוצרים לבין עלות חומרי הגלם של המלאי שהצטמצם והוצגו בהפסד נטו, עד לעדכון המלאי החדש שהוא הוצג ברמה נמוכה מבעבר.
למעשה, עלות החלקים ירדה מאז שנקטו במידות הקטנות יותר של מנות הייצור: המלאי הוקטן וכמות הכסף שהוכנסה באמצעות המכירות גדלה כך שאותו נטל, אותה עלות עבודה ישירה, מחולקת עכשיו על פני יותר תוצרת על ידי כך שמייצרים יותר ומוכרים יותר תוצרת באותה עלות. הוצאות התפעול של המפעל ירדו ולא עלו. התחשיב טועה משום שהוא יוצא מתוך הנחה שכל העובדים במפעל תמיד עסוקים כל הזמן, ומשום כך כדי לעשות כיוונים נוספים צריך להעסיק עוד אשים- וזה אינו נכון.
כעת היה על רוגז להסביר להנהלה מדוע החשבונאות והדרך המקובלת שנהגו בה עד היום אינה מספיק טובה ואינה משקפת את הקורה בפועל במפעל.
עמ' 277
BUFFERS –   התורים שלפני לווי והרכבה ולפני צוואר הבקבוק- ע"י שיטת האחסון ניתן לעקוב ולזהות "חומרים" להתחקות אחריהם ולמצוא היכן נתקע החומר.

עמ' 278
יישום מרכזי עבודה שאינם צווארי בקבוק אבל הסדר שבו הם מבצעים ת משימותיהם - חשוב מאוד.
אלו הם משאבים עם אילוצי כושר ייצור, וכל אחד מהם נקרא:
CAPACITY CONSTRAINT RESOURCE   או בקיצור CCR  (בסיכום מופיעCRR).

עד לנקודה זו רוגז ועובדיו ריכזו את מאמאצי השיפור בזוית צרה מדי. הם התאמצו כ"כ לשפר את צווארי הבקבוק, כאשר מה שבעצם היו צריכים לעשות הוא לשפר גם את מרכזי הייצור שיש בהם CCR.
המפתח הוא בידי הייצור. הטכניקות לניהול BUFFERS צריכות לשמש לא רק לאיתור חלקים חסרים מבעוד מועד, הן צריכות לשמש בעיקר למיקוד מאמצי השיפור המקומיים. יש לוודא שהשיפורים יתבצעו במרכזי ה- CCR  כך שתמיד יבטיחו שאלה לא יהפכו להיות צווארי בקבוק בעתיד.
ע"י זיהוי תורים שיטתיים במספר מקומות הוגדרו מספר מרכזים לבדוק "אילוצי כושר ייצור" ואותם יש לשפר כדי להשתפר. מיון נתונים ע"פ סדר כלשהוא, סדר פנימי.
עמ' 293
למנהלים יש לנסות לנהל את החטיבה להרוויח כסף, חתירה תמידית לכיוון המטרה. שיפור מתמיד.
עמ' 295
ההבדל בגישה שננקטה: בעבר, כאשר דיברו על שיפור התכוונו לחיסכון בעלויות - צמצום הוצאות תיפעול נחשב כמדד החשוב ביותר ואילו כיום נחשב מדד התפוקה כמשמעותי ביותר. שונה עולם החשיבות.
עמ' 297
רוגו מונה להיות מנהל החטיבה עקב הצלחתו בשיקום המפעל. הוא אסף את צוותו וביקש מהם לעזור לו למצוא דרך להתוות מדיניות ולהגדיר שיטת ניהול בהתבסס על הדרך שבה הם הצילו את המפעל.
הייתה התמקדות בתהליך עצמו:
התפוקה אינה מושגת בכל חוליה אלא רק בסוף כל הפעולות, מה שקובע את חוזקה של השרשרת הוא החוליה החלשה ביותר!
אם רוצים לשפר את חוזקה של השרשרת, הצעד הראשון הינו לאתר את החוליה החלשה ביותר, כדי לחזק את צוואר הבקבוק, אולם יש לשים לב של יוצרים תורים ב- CCR.
רוגז וצוותו הכינו רשימה של תהליכים שיש לערוך:
  1. זיהוי אילוצי המערכת (צווארי הבקבוק)
  2. מחליטים כיצד לנצל את אילוצי המערכת (צווארי הבקבוק)
  3. מכפיפים את כל היתר להחלטה שלעיל.
  4. מצמצמים את מגבלות אילוצי המערכת (צווארי הבקבוק)
  5. אם בצעד קודם נשבר צוואר בקבוק (אילוץ) חוזרים לצעד 1 אך אסור להרשות שהאינרציה תגרום לאילוץ במערכת.
עמ' 299
שינוי בהגדרה צוואר בקבוק=> אילוץ
מייצור עוברים לשחרור חומרים. משם עוברים לביקוש שוק וחוזר חלילה.
עמ' 303
מכיוון שצמצם התור ירצה חשיבות התגים (=קדימויות) מעבר לעבודה לפי First in first out ע"פ הרצף המתאים.
עמ' 328
כל ארגון הוקם למטרה מסוימת.
כל ארגון בנוי על יותר מאדם אחד.
הגשמת המטרה של ארגון דורשת מאמצים מתואמים של יותר מאדם אחד.
עמ' 329
תרומתו של כל אדם יחיד להשגת המטרה של הארגון תלויה במידה רבה בביצועיהם של האחרים.
לכן כל ארגון כשרשראות ולא ערימת חוליות.
ככל שארגון מורכב יותר ככה גדלה התלות שבין החוליות השונות, וקטן יותר מספר השרשראות הבלתי תלויות שמהן הוא מורכב.
עמ' 330
לגורמים לכל הבעיות בחטיבה יש לזהות גורם אחד: בעיות יסוד, לזהות את האילוץ, לא לקבוע סולם להופעות שליליות, הכוונה היא לזהות מהו הגורם להן.
האילוצים במפעל היו תבניות ההתנהגות, קווי המדיניות, הכוללים מדדים, מדיניות, נהלים.
עמ' 331
הצעד הראשון - לזהות את בעיית היסוד.
עמ' 333
  1. תהליך החשיבה הראשון צריך להוביל אותנו אל התשובה לשאלה "מה לשנות".
  2. תהליך החשיבה השני צריך להוביל ותנו אל התשובה לשאלה " את מה לשנות".
  3. תהליך החשיבה השלישי יהיה " איך לגרום לשינוי".
יש לדעת כיצד לאתר את בעיית היסוד, אפילו בסביבה מורכבת ביותר יש להיות מסוגלים לבנות ולבדוק פתרונות אשר באמת מחסלים את כל התופעות השליליות בלי ליצור תופעות שליליות חדשות.
מעל לכל יש להצליח לגרום לשינוי, בלי לעורר התנגדות, אלא לעורר התלהבות, יש ללמוד לפתח תהליכי חשיבה ומוטיבציה.

ארגונים - שרשראות עם חוליות תלויות ובלתי תלויות, חוזקה של השרשרת נקבע על פי החוליה החלשה ביותר. זה תמיד נכון בכל דבר בחיים. תמיד צריך לזהות מהי החוליה החלשה.
  1. מזהים את צוואר הבקבוק / אילוץ ובעיית היסוד.
  2. מחליטים כיצד לנצל את האילוצים.
  3. מכפיפים את כל היתר להחלטה שלעיל.
  4. מצמצמים את מגבלות אילוצי המערכת.
  5. אם נשבר אילוץ חוזרים לשלב 1.





‏אין תגובות: